Is jouw team dommer en asocialer dan nodig?

"Hoe kan het dat goedbedoelende managers met individuele IQ’s boven de 120, een collectief IQ van 63 hebben?
Dat is de paradox die de discipline van het teamleren moet oplossen. 
Deze begint met de dialoog: waarbij de leden van een team leren om ‘samen te denken’ zonder daarbij te vertrekken vanuit hun eigen vooroordelen." 

Aldus Peter Senge in De vijfde discipline – de kunst & praktijk van de lerende organisatie.

Waarom is het collectieve IQ en EQ veel lager dan de individuele IQ’s en EQ’s van teamleden? Zet een team slimme koppen en borrelende emoties bij elkaar en er kunnen vreemde dingen gebeuren, heb ik ervaren. Regelmatig is bejegening in MT’s en andere overleggen een serieus issue waarbij veiligheid ontbreekt. Tegelijkertijd: het is een extreem kostbare, dure tijd, met super veel wijsheid bij elkaar. Waarom neemt ons reptielenbrein het dan over en hoe voorkom je dat?

De emoties lopen vaak op bij grote belangen en sterke verschillen van mening. Of wanneer teamleden ‘gekmakend’ gedrag vertonen (zich blijven herhalen, maar niet tot de kern komen). Het stresshormoon cortisol gaat rijkelijk stromen.
En dan kunnen twee mechanismen in werking treden, beschrijft Chris Argyris: 1 Hoe krijg ik de boel onder controle en zorg ik dat ik win? 2. Hoe maak ik vervolgens dit onhebbelijke gedrag onbespreekbaar? Bijvoorbeeld: Op agressieve toon beledig je een collega en eenmaal daarop aangesproken, verdedig je je: “Zo ben ik nou eenmaal en zo heftig was het niet.” 

Wat mij in die situaties verbaast is het geringe zelfcorrigerend vermogen van het ‘systeem’. Als iemand flipt – en zeker als dat de CEO, voorzitter, teamleider is – lijkt niemand te hulp te komt. Bijvoorbeeld om de boel even stil te leggen. “De emoties lopen hoog op. Zullen we even een minuut rust nemen.” Of om de bejegening zelf aan de orde te stellen. “Ik hoor je nu zeggen.... Ik vind respect belangrijk. Wil je voortaan ....”
De dominante(n) en gedomineerde(n) kunnen dit patroon blijkbaar lastig doorbreken.

Als het ter plekke moeilijk valt te corrigeren, is voorkomen essentieel. Bijvoorbeeld door een goede voorbereiding: verplaats je alvast in het belang/ de mening van de ander en heb helder welk dieper belang onder jouw strategie/ idee ligt. Verder helpt het samen een gedeelde realiteit te creëren: wat is het doel van het overleg, hoe willen we elkaar bejegenen en hoe ondersteunen we elkaar als het lastig wordt? Deze helderheid draagt bij aan veiligheid en zorgt voor het weldadige oxytocine tijdens het overleg. 

Ook het bewust toepassen van verschillende vergader-‘interventies’ als de dialoog, discussie of WAIT ondersteunt. 
Zo onderzoek je bij de dialoog complexe en subtiele zaken op een vrije en creatieve wijze. Je luistert intens naar elkaar waarbij je je eigen mening opschort. Hierdoor kun je samen een heel slim, nieuw idee ontdekken wat niemand alleen had gekund. Bij een discussie breng je juist verschillende meningen naar voren en verdedig je die. Je bent op zoek naar de beste mening om de beslissingen op te baseren die je op dat moment wilt nemen. In principe vullen al deze manieren elkaar aan. Het vergt oefening om ze op de juiste manier en op het juiste moment toe te passen. 

Meer leren over sessies faciliteren? Bel/ mail