Verbindend leiderschap: er zit méér in je team

Als manager krijg je een voortvarend team door vooral jouw eigen gedrag onder de loep te nemen. Regelmatig ben je zelf de oorzaak van het welslagen of falen van jouw team. Door een verbindend leider te zijn, ben je een voorbeeld voor anderen. En dat doet volgen.

Excellente teams laten zien dat verbindend leiderschap een cruciale factor is. Eerst verbinden, dan denken en doen. Door de wijsheid van iedereen aan te boren, ontstaan innovatieve (en excellente) oplossingen en eigenaarschap om ze uit te voeren.
Wat wordt bedoeld met verbinden? Het proces om ‘alle belangen innig te verenigen en samen te laten overgaan in iets nieuws wat niemand alleen had kunnen verzinnen’.
Bijvoorbeeld een eindredacteur TV-nieuws die op een slappe nieuwsdag besluit om een paar uur voor de uitzending het totale – voor de hand liggende - programma los te laten. En samen met alle betrokkenen ieders creativiteit aanboort om een verrassende, nieuwswaardige uitzending te maken.

Eindeloze diepten
Een verbindend leider bezit het vermogen om diepgaande connecties te maken. Je doet dat op verschillende niveaus: het intrapersoonlijke, interpersoonlijke, team- en organisatieniveau en het niveau van de samenleving. En je creëert verbinding vanuit ratio (de inhoud), het gevoels- en behoeftenniveau (wat er leeft/ emoties van alle (in)direct betrokkenen/ universele waarden) en zielsniveau (het grotere geheel).  Hoe ziet dat er in de praktijk uit?

Begin bij jezelf  
Allereerst verbindt een leider zich met zichzelf: je kent je intentie, weet jouw waarden vanwaar uit je handelt en je bent in staat om bij stress en drukte zelfempathie toe te passen. Hierdoor weet je wat je nodig hebt en ga je constructief de onderhandelingen in. Door jouw zelfkennis en zelf-reflecterend vermogen zie je ook wanneer jouw gedrag niet bijdraagt. Je bespreekt dat dan met betrokkenen: “Sorry, ik geef aan dat ik ieders mening belangrijk vind. Tegelijkertijd praatte ik dwars door jullie heen en verweet ik jullie ‘gebrek aan lef’ toen jullie kritiek hadden op mijn voorstel. Voor mij is innovatie van belang. En ik wil jullie bezwaren en belangen horen. Ik zal de volgende keer er extra opletten om dan te blijven luisteren. Spreek me er ook op aan als ik dat niet doe.
Kortom, neem je eigen gedrag regelmatig kritisch onder de loep, zorg dat je congruent wordt en vraag om feedback.

Tape je lippen, vooral als je een groot belang hebt
Ten tweede kan een verbindend leider écht horen wat de ander wil. Dit is een ingewikkelde opgave als je zelf een groot belang hebt. Of als je zelf het onderwerp van gesprek bent (Een medewerker die tegen je zegt: “Ik vind dat je je teveel met mijn keuzes bemoeit”). Of als je zelf al een uitgesproken beeld hebt hoe je iets wil en de ander komt met een volstrekt ander – in jouw ogen ‘onwerkbaar’ - idee.
Wil je bijvoorbeeld dat iemand meer z’n afspraken nakomt? Dan is het slikken als die persoon zegt dat hij alles nakomt zoals overeengekomen en dat de organisatie onredelijke eisen stelt. Kun je dan horen dat die collega begrip wil voor zijn gezichtspunt? Ongeacht dat jij een andere mening hebt over de situatie?
Manager: “Jij vindt dat we onredelijke eisen stellen. Wil je graag begrip dat het moeilijk voor je is om ingeroosterd te worden op dagen waarop jij vrij wilt. En wat je volgens eigen zeggen tijdig hebt aangegeven.
Medewerker: “Ja, inderdaad.”
Manager: “Hoe gaan wij dit oplossen?”, kan dan je volgende vraag zijn. “Ik wil graag richting de klant continuïteit bieden. Dus iemand moet op deze dagen ingeroosterd worden.”
Medewerker: “Ik kan ook bespreken of ik met collega X kan ruilen voor dit project. Dan heeft de klant een vast aanspreekpunt en kan ik vrij nemen op de verjaardag met mijn kind.

Creëer de magie van gezamenlijkheid
Ten derde zorg je als verbindend leider voor een gedeelde realiteit binnen jouw team en de organisatie over de bedoeling (waartoe zijn we er), identiteit (wie zijn we, wat onderscheidt ons van collega-organisaties) richting (waarheen, per wanneer willen we) en hoe regelen we het (welke structuur, menskracht en middelen zijn nodig om de bedoeling waar te maken).
Gedoe ontstaat regelmatig wanneer betrokkenen hierover geen helderheid hebben. Ze denken dan: ‘ik kan echt niet met die collega of afdeling door een deur’. Terwijl de oorzaak ergens anders ligt dan in de interpersoonlijke relatie.
Bijvoorbeeld bij een IT-bedrijf. De manager wil financiële continuïteit en hecht daarom aan snelle productreleases. De R&D-afdeling wil kwaliteit en zorgvuldigheid. Eerst relatief grondig testen voordat producten op de markt gebracht worden. Want fouten in de software leiden tot veel klantvragen bij de supportafdeling die uiteindelijk bij R&D belanden. En die tijd gaat ten koste van de verdere productontwikkeling.
Dit vraagt om afstemming met elkaar: op welk momenten kun je producten releasen zodat de verkoopt loopt en je tegelijkertijd de afdeling Support en R&D minimaal belast wordt met onnodige fouten? Hoor iedereen hierin en laat voorbij jouw persoonlijke belangen het –team- en organisatiebelang ontstaan.

Kies vanuit het totaal: vijf-dimensionaal leiderschap
Ten slotte draag je als verbinder bij aan de maatschappij en samenleving als geheel. Hiermee overstijg je jouw eigenbelang, de belangen van je klanten, collega’s en aandeelhouders en de team- en organisatiebelangen. Het draait dan om de footprint als organisatie, op het sociale, duurzame en economische vlak. Hoe en wat laat jij de wereld achter? Denk bijvoorbeeld aan keuzes voor fair trade koffie, eco-printers, biologisch voedsel, elektrische leaseauto’s, een CO2-neutraal kantoor, een positief arbeidsbeleid voor gehandicapten en mensen met een migratie-achtergrond.
Het gaat dan om keuzes die goed zijn voor iedereen, inclusief de aarde en volgende generaties. Vier-dimensionaal leiderschap kun je dat noemen. Of zo je wilt, vijf-dimensionaal, als je ook het universum mee wilt nemen als extra dimensie.
Dit werken vanuit iederbelang houdt rekening met de belangen van iedereen : alle belangen horen en vervolgens kiezen voor die oplossing die maximaal bijdraagt aan het geheel. En toets naderhand of jouw keuze in lijn is met jouw intentie, waarden en organisatiebelangen. En vraag anderen om feedback hoe zij dit zien.

Samenvattend
Hoe meer je jouw verbindend vermogen ontwikkelt en inzet, hoe succesvoller je team en organisatie zal zijn:
1. Ken de bron van je keuzes en wees ‘self supportive’ als het om empathie gaat. Vraag jouw collega’s wel om feedback om zo te blijven leren;
2. Maak – onvoorwaardelijk - contact met de bron van de ander. Laat je eigen agenda dan los.  Als het belang van de ander helder is, kun je jouw belang (weer) naar voren brengen. De belangen zelf bijten elkaar niet, hooguit de strategieën om iederbelang te vervullen.
3. Faciliteer het proces om een gedeelde werkelijkheid te creëren rondom team- en organisatiebehoeften.
4. Kies hoe en wat jij de wereld wilt achterlaten en hoe jij de belangen van de samenleving en het universum als geheel kunt integreren in win-win-win-win-win.