Ingediend door Nicole op
Recent begeleidde ik een team waarmee ik al jaren werk, specifiek op hoe ze met elkaar overleggen. Ze gingen het live doen en het was verrassend hoe er – toen ze in de inhoud kwamen – van alle net gemaakte afspraken en rollen vrijwel niets terecht kwam. Een aantal raakte zo getriggerd dat ze bijvoorbeeld vergaten om als ‘interveniest’/ 'proceswatcher' hun rol te pakken. Ook afspraken als ‘laat de ander uitpraten’, ‘WAIT (Why Am I talking)’ werden vergeten.
Dat geeft mij te denken over hoe je hier een verbeterslag kunt maken. Dit team was 
welwillend: intrinsiek gemotiveerd om te werken aan de manier van bejegening. Daarbij hebben de teamleden allen volop skills om naar elkaar te luisteren, op zichzelf te reflecteren en te gaan voor win-win. De manager is open, bereid om te leren en integer.
Waarom lukt het ook bij zo’n team niet?
Waarom vallen mensen terug in hun oude patronen? Dit lijkt overigens vooral te gebeuren als ze een sterk eigen belang hebben, als ze zelf het onderwerp van gesprek zijn of wanneer het om fundamentele waarden van hen gaat.
Met als effect: Ze gaan zichzelf herhalen, verdedigen of gaan in de aanval, op een vaak niet-respectvolle manier. Vergadering loopt uit, energie lekt weg en iedereen gefrustreerd.
Onze verborgen bestuurders zijn hiervan de oorzaak, zegt Dries Oosterhof, auteur van Leiderschap in contact. Zij nemen het over zonder dat we dat vaak zelf in de gaten hebben.
Hij noemt dit proces ook wel innerlijk emigreren: Je gaat uit contact, met jezelf, de ander en met de gemaakte afspraken en voornemens.
Je hebt ze in 2 gedaanten: opjutters en stoppers in onself, die ons denken, doen en laten sturen. De opjutters zijn innerlijke geboden en vertellen ons wat we moeten of behoren te doen. Wees altijd perfect, nauwkeurig, sterk, krachtig, de beste, denk in kansen, vertrouw op je eigen oordeel, bewaar de lieve vrede etc.
Een belangrijke eigenschap is hun exclusieve karakter. Ze sluiten andere waarden uit. De wees perfect sluit al gauw het maken van fouten uit. Altijd haast hebben sluit bezinning uit.
De stoppers zijn innerlijke verboden die diep weg vertellen wat we hebben te laten. Negeer je lichaamssignalen als moeheid, stress en onrust, neem je gevoelens niet te serieus, wees niet jezelf, kom niet voor jezelf op etc. Tijdens de opvoeding waren deze stoppers met afwijzing en afkeuring verbonden: zoiets deed je niet. Deze niet-zichtbare boodschappen zijn van zo mogelijk nog grotere invloed op ons ‘innerlijke emigreren’ op beslissende momenten dan onze opjutters.
En waar ligt dan de sleutel voor ons innerlijk leiderschap bij overleg?
Het gaat dan om de kunst om te schakelen, stelt Oosterhof. Om van de feitenlaag en inhoud te schakelen naar de gevoelslaag. Hiervoor is durf en veiligheid nodig om je te uiten en te zeggen wat je denkt, voelt en wilt en om echt te zijn. Als aan die voorwaarden voldaan is, krijgen onze interne opjutters en stoppers minder greep op ons.
Vervolgens gaat het om te schakelen naar een nog dieper niveau: van de gevoelslaag naar de contextlaag (het geheel van omstandigheden: vroegere gebeurtenissen, actuele invloeden, achterliggende oorzaken). Hierbij is het helpend als die bereidheid van meerdere kanten komt tijdens het overleg om naar die laag te gaan.
Je kunt jouw opjutters en stoppers leren kennen via 2 benaderingen: van buitenaf of van binnenuit. Zo bieden bijvoorbeeld de Transactionele Analyse en het enneagram aantrekkelijke invalshoeken om je bewust te worden van je eigen patronen en die van anderen. Je kunt ook door zelfreflectie - bijvoorbeeld op een werkoverleg - je gedachtenstromen terughalen. En vervolgens onderzoeken welke oordelen en normen daar onder zitten en wat dat vertelt over jouw opjutters en stoppers.
Met het bewuste team ga ik graag de exercitie aan om helderheid te scheppen over hun verborgen bestuurders en hoe zij uit hun greep kunnen blijven. I’ll keep you posted!
En graag hoor ik jouw reactie op 't werkoverleg. Herken je de verborgen bestuurders? Wat doe jij voor een constructief overleg?
