Ingediend door Nicole op
Rouwen op het werk: het managen van ‘einden’ voor een nieuw begin
Herken je dit? Je wilt vooruit met je team of opdracht. Tegelijkertijd gebeurt er (weer) iets dat de flow tegenhoudt. Mensen die vertrekken. Of beslissingen van ‘boven ’ of ‘buiten’ die van invloed zijn op je werk. Hoe ga jij daarmee om?
Kies je voor schouders eronder en doorgaan? Of ga je expliciet ruimte bieden aan emoties, behoeften en afscheid nemen?
Wat is rouw, hoe kun je ermee omgaan en wat levert rouwen op?
Vormen van rouw op het werk
Bij rouw kan het gaan om verliezen die te maken hebben met een transitie, reorganisatie of verandering. Bijvoorbeeld het vertrek van de directeur, samenvoeging van afdelingen, nieuwe werkmethoden, een koerswijziging, een nieuwe werkplek etc. En om persoonlijke verliezen zoals overplaatsing, ontslag en boventalligheid.
Drie fasen
Volgens William Bridges* mislukken veranderingen omdat veel managers 'einden' en de invloed daarvan op mensen niet managen. Iedere transitie kent drie fasen:
Fase 1: afsluiten, verliezen en loslaten. Medewerkers moeten afscheid kunnen nemen van de manier van werken die ze tot dan toe hanteerden en de identiteit die daar bij paste.
Fase 2: neutrale zone. Medewerkers zitten in een vacuüm waarin ze veelal niet optimaal werken. Ze maken mentale aanpassingen voor de nieuwe situatie. Er heerst vaak verwarring: wat zijn onze nieuwe rollen en regels? Deze fase duurt doorgaans een aantal maanden en meestal een aantal jaar.
Fase 3: het nieuwe begin. Medewerkers ontwikkelen een nieuwe identiteit en er ontstaat nieuwe energie in de organisatie.
* Uit: Managen van transities – hoe je medewerkers echt meekrijgt in veranderingen, van William Bridges.
Vier taken
Om verandering en verliesverwerking gezond te laten verlopen, heb je als manager vier taken, stelt William Worden* :
1. Aanvaarding van de verandering en het verlies; mensen kunnen pas loslaten als ze weten wat ze hebben gehad;
2. Aandacht voor de pijn en andere gevoelens;
3. Aanpassingen voor de nieuwe situatie, bijvoorbeeld trainingen om nieuwe competenties te ontwikkelen;
4. Het vinden van een nieuwe verbinding met het verlies als onderdeel van het starten van het nieuwe begin; medewerkers kunnen zich weer op de toekomst richten als ze een nieuwe relatie aangaan met dat wat verloren is.
* Uit: Over de rooie – emoties bij verlies en verandering op het werk van Bert Cozijnsen en Jakob van Wielink
Uit de praktijk
Hoe je deze taken bijvoorbeeld kunt uitvoeren laat het volgende praktijkvoorbeeld zien.
Sinds begin dit jaar ben ik als coach/trainer bij een team betrokken om hun effectiviteit te vergroten. De dag voordat ik weer een teamsessie zou hebben, belde de directeur dat er belangrijke ontwikkelingen waren. Ze had zojuist de afzonderlijke teamleden verteld dat
- zij als ad interim directeur binnen 2 weken wordt overgeplaatst en een teamlid meeneemt;
- ze wordt vervangen door een directeur van een andere vestiging, die een andere stijl van leidinggeven heeft: meer zakelijk en minder mensgericht. En dat koerswijzigingen mogelijk kunnen zijn;
- een van de overige 3 leidinggevenden uit het team binnen 6 weken vertrekt naar een andere baan op een andere locatie.
Samen besloten we om de volgende dag ruimschoots tijd in te ruimen voor deze 'verliezen' en veranderingen en dat zij daarbij aanwezig zou zijn.
Bij binnenkomst viel een aantal leidinggevenden al met de deur in huis: ze hadden weinig geslapen. Vervolgens deden we een rondje: wat leeft in je nu dierbare collega’s plotseling vertrekken cq nu jij zelf vertrekt. En wat doen al die veranderingen met je zoals de komst van een nieuwe leidinggevende en een koerswijziging.
De 'achterblijvers' deelden hun verdriet, onzekerheid, moeheid en frustratie.
“Kunnen we hier nooit eens gewoon bouwen” en “Hoe vertel ik dit aan mijn medewerkers en houd ik mijn geloofwaardigheid als we weer een andere kant op moeten?”. Ook kwam oud zeer boven van alle keren dat er binnen deze organisatie geen (goed) afscheid was genomen.
Vervolgens gingen we brainstormen over de inrichting van een zorgvuldig afscheidsproces: voor het team zelf en voor de circa 100 betrokken medewerkers die nog van niets weten. Hoe kun je aandacht besteden aan afsluiten en ‘loslaten’ en zorgen dat de lopende zaken doorgaan?
Het team koos voor:
- individuele exit-gesprekken met de vertrekkende directeur voor losse eindjes en het vieren van wat was;
- een nieuw agendapunt ‘rouwen & afronden’ voor de 2 laatste teamoverleggen
- gesprek met nieuwe directeur (zsm) over veranderingen zodat de blijvende leidinggevenden voorbereid zijn en vragen van hun medewerkers kunnen beantwoorden;
- vervolgsessies voor alle medewerkers, de dagen na de plenaire bekendmaking van het nieuws door de bestuursvoorzitter en de nieuwe directeur. Hier kunnen zij terecht met hun emoties, vragen en opmerkingen.
- focus op waartoe de organisatie bestaat bij de communicatie over de veranderingen. Om medewerkers zo te blijven verbinden met hun motivatie waarom zij dit werk doen.
- Afscheidsborrels (“jankborrels”) en andere afscheidsrituelen als etentjes.
Binnen twee uur sloten we dit onderdeel af en gingen de teamleden vol energie verder met het oorspronkelijke programma: het eigen maken van een aantal interpersoonlijke vaardigheden. Deze leken nu voor een aantal extra welkom met de komst van de nieuwe directeur.
