Ingediend door Nicole op
“Nou onze directeur kan behoorlijk directief zijn”, vertelt een commercieel manager, tijdens onze managementsessie. Een aantal managers van andere organisaties knikt: "ja, dat herkennen ze wel van hun eigen CEO".
Wat kenmerkt de cultuur bij jouw organisatie? Voeren hiërarchie en bureaucratie de boventoon? Of is sprake van partnerschap en een waardengedreven cultuur?
En wat doe jij er zelf aan om deze cultuur in stand te houden of te veranderen?
De ‘wij-zij’ en ‘goed-fout’ cultuur: het kan anders
Wat ik regelmatig tegenkom zijn organisaties met een wij-zij-cultuur. Medewerkers denken en praten over elkaar als gescheiden entiteiten: ‘Wij van Business’ versus ‘Zij van Finance’. Of ‘Wij van Beleid’ versus ‘Zij van Communicatie’.
“Bij Finance hebben ze gewoon geen verstand van wat wij nodig hebben. Ze leveren rapportages waarmee niet te sturen valt.” Omgekeerd is het verhaal van Finance: “Als de business managers toch eens duidelijker aangaven waarop ze willen sturen, dan zou ons dat veel tijd en kosten besparen.”
Deze wij-zij-cultuur zorgt voor allerlei problemen. Bijvoorbeeld dat veel energie gaat zitten in het overtuigen van elkaar, het praten over elkaar en het op scherp zetten van de verhoudingen.
Uiteindelijk bepaalt ‘de baas’ wie van beide partijen z’n zin of gelijk krijgt (na eventueel eenzelfde ‘conflict’ in het MT tussen de verantwoordelijke portefeuillehouders). Kan het ook anders?
Wij-cultuur
Kun je ook vanuit eenheid in plaats van afgescheidenheid denken en handelen?
Ja, een aantal organisaties werkt hieraan en laat zien dat het kan. Belangrijke voorwaarde is dan om eerst aan een gezamenlijk gedeelde realiteit te werken. Wie ben je als organisatie en waaraan wil jij bijdragen in het leven van jouw klanten? En als de contouren daarvan staan: Hoe pas jij dan als Finance, Business, IT et cetera in het grotere geheel. Hoe kun je zorgen dat je optimaal bijdraagt aan het gezamenlijke doel, in partnerschap met de andere bedrijfsonderdelen?
Dit proces doe je samen met (een evenredige afspiegeling van) alle mensen die het werk doen: van portier tot en met directielid.
Onze ervaring is dat zodra ‘de bedoeling’ of het levenverrijkend doel van de organisatie staat, er flow, onderling begrip en samenwerking ontstaat. En dat komt de productiviteit, output en omzet ten goede.
Goed-fout-cultuur
Wat ik ook veel zie is een goed-fout-cultuur. Managers die zeggen: “Dit is een fantastische collega; ik ben druk bezig een bonus te regelen”. Of: “Deze medewerker functioneert niet. Als dit zo blijft, ga ik het jaarcontract niet verlengen.”
Wat is hier vreemd aan, vraag je je wellicht af? Wat binnen zo’n cultuur gebeurt, is het beoordelen van medewerkers in goed en fout en hieraan consequenties verbinden in de vorm van belonen (bonus, salarisverhoging, promotie) of straffen (contractbeëindiging, ontslag, demotie).
Dit proces – hoe logisch het ook lijkt – zorgt doorgaans voor veel angst en stress. Teamleden zijn voortdurend bezig met wat hun teamleider van hen vindt: goed of niet? Dit roept gedrag op om vooral je leidinggevende tevreden te houden en het naar z’n zin maken. Het werk vindt plaats vanuit extrinsieke motivatie: je bent gericht op het krijgen van een vast contract, meer salaris, een bonus etc.
Leercultuur
Is er een alternatief voor deze op oordelen gebaseerde ‘verdien’cultuur? Kun je ook oordeelvrij aansturen waarbij de intentie ligt op het continu leren en ontwikkelen van medewerkers en de organisatie?
Ja. Ook hiermee zijn organisaties aan de slag. Teamleiders kunnen hun teamleden aangeven wat er wel en niet werkt en wat ze willen. Bijvoorbeeld: “Als ik zie dat je de beleidsnotitie Jeugdbeleid nog niet hebt opgeleverd, dan ben ik bezorgd omdat ik progressie belangrijk vind. Kun je me vertellen hoe we dit proces kunnen versnellen?"
Ten tweede is het belangrijk contact te maken met de intrinsieke motivatie van teamleden. Je kunt regelmatig aan de orde stellen wat iemand voldoening geeft in zijn werk. Bijvoorbeeld: “Wat zou jij willen dat wij als gemeente realiseren voor onze jeugd? Wat maakt jou tevreden?” Om zo bij te dragen dat teamleden vanuit hun eigen bevlogenheid en verantwoordelijkheid bijdragen in plaats van omdat het in de functie staat of omdat ze een vast contract of bonus willen.
